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«Das Label «Swissness» ohne Zusatznutzen reicht bei weitem nicht aus!» (SVIAL-Journal)

Der Marketing- und Kommunikationsfachmann Peter Masciadri betreute bereits viele Unternehmen, die den Schritt ins Ausland wagten. Im Interview erklärt er, wo die Export-Chancen für Unternehmen der Schweizer Nahrungsmittelbranche liegen.

In Export-Diskussionen ist oft die Rede von der «Swissness». Wie entscheidend ist die Herkunft eines Produktes für den Erfolg auf ausländischen Märkten?

Peter Masciadri: Das Produkt ist eindeutig wichtiger als die Herkunft. Zudem braucht es das passende Vertriebssystem und gute Werbemassnahmen. Die Marke zählt mehr als das Schweizer Kreuz. Die Herkunft «Schweiz» kann als Garant für Qualität aber sicher helfen, auf neuen Märkten Fuss zu fassen.

Wird die Bedeutung der Herkunft als Absatzförderungsinstrument also eher überschätzt?

Tendenziell trifft das zu. Es gibt aber typisch schweizerische Produkte wie Schokolade, Käse, Biskuits oder Bonbon, die den Erfolg durchaus ihrer Herkunft verdanken. Allerdings tummeln sich innerhalb dieser Kategorien wiederum sehr viele Exporteure. Wenn Camille Bloch ins Ausland exportiert, dann steht sie in Konkurrenz zu mindestens fünf weiteren Schokolade-Herstellern, die auch mit der «Swissness» werben. Die Konkurrenz kommt hier vor allem aus den eigenen Reihen.

Im Vergleich zum Ausland haben die meisten Schweizer KMU in der Ernährungsbranche kleine Strukturen. Ist das ein Nachteil, um auf einem grossen Markt bestehen zu können?

Die Erfahrung zeigt: Schweizer Unternehmen müssen die Nische suchen, nicht die Mengen. Die kleine Taillierung wird somit zum strategischen Vorteil. Sie ermöglicht die Produktion von Topqualität und ausgesuchten Spezialitäten und sorgt für eine grössere Flexibilität.

Wohin führt denn der Trend im Lebensmittelbereich?

Wachstum findet im Hoch- und im Niedrigpreis-Bereich statt. Vor allem die Premium-Klasse ist lukrativ und wächst. Das ist der Bereich, in dem ein Schweizer Unternehmen den Erfolg suchen muss. Es entspricht nicht dem Naturell eines typischen Schweizer KMU, den Billigkanal zu beliefern.

Nehmen wir als Beispiel einen Schweizer Kräuterproduzenten, der nach Deutschland exportieren möchte. Wie geht dieser strategisch am besten vor?

Er muss sich zuerst ein Bild vom ausländischen Zielmarkt machen und sich Grundinformationen über Marktgrösse, Wachstumspotenziale oder mögliche Mitbewerber beschaffen. Dann sollte er in die Läden gehen und einen «Store-Check» durchführen, um zu sehen, was es schon gibt. Und vielleicht trifft er ja bereits auf potenzielle Kooperationspartner, mit denen geschäftliche Beziehungen möglich wären.

Es geht also um den Aufbau so genannter Business to Business (B2B)-Beziehungen. Was verstehen Sie unter B2B?

B2B-Marketing unterscheidet sich vom eher bekannten Ausdruck Business to Consumer (B2C)-Marketing dadurch, dass die Firma ihre Marktbearbeitungsmassnahmen weniger auf das breite Publikum richtet, sondern primär auf das kaufende Unternehmen. Ein Produzent geht zum Abnehmer und bietet ihm nicht nur das Produkt alleine an, sondern  ein ganzes Set von Leistungen, beispielsweise auch Service- und Managementleistungen. Die Lebensmittel-Branche kennt diese Form von Marketing eigentlich schon lange. Wenn die Firma Kraft ihr Sortiment von Schokolade und Kaffee mit einem massgeschneiderten Leistungsbündel an Coop verkauft, dann ist das eine Art von B2B-Marketing, man nennt es im Lebensmittel-Geschäft einfach Trade-Marketing. Doch B2B geht noch einen Schritt weiter: Um Erfolg zu haben, ist es beispielsweise notwendig, die Entscheidungsprozesse im Zielunternehmen genau zu kennen und ein ganzes Bündel von Bezugspersonen («buying center») gezielt anzusprechen: Geschäftsführer, Abteilungsleiter, technischer Einkäufer, Produktmanager, kommerzieller Leiter etc.

Was heisst das für unseren Kräuterproduzenten?

Nach den «Store-Checks» macht er sich auf die Suche nach einem Händler, der sein Produkt vertreibt. In der Regel ist ein Schweizer KMU zu klein, um in einem anderen Land eine eigene Distribution aufzubauen. Mit einem Partner vor Ort sind die Risiken geringer und die Kosten für Infrastruktur und Mitarbeiter vergleichsweise tief. Die international erfolgreichen Schweizer Firmen, die heute eigene Vertriebsorganisationen im Ausland haben, gingen in der Regel immer zuerst den Weg über einen Distributor.

Gibt es Stellen, die bei Marktsondierungen und der Suche nach Distributoren helfen?

Die Zentrale für Handelsförderung Osec (www.osec.ch) oder die European Sales & Marketing Association (www.esma.org) sind Stellen, die KMU bei Export-Fragen helfen. Die Konsultation einer solchen Plattform lohnt sich auf jeden Fall.

Wo liegen die guten Märkte für Schweizer Qualitätsprodukte aus der Ernährungsbranche?

Grundsätzlich gibt es keine Grenze. Aber ein kleiner Hersteller mit beschränkten Ressourcen muss sich ganz genau fragen, was er verkraften kann. Unter diesem Aspekt bringt die geografische und oft auch die mentale Nähe eine entscheidende Erleichterung. In den Bundesländern Baden Württemberg und Bayern gleich ennet der Grenze leben immerhin 20 Millionen Konsumenten mit einem überdurchschnittlich hohen verfügbaren Haushaltseinkommen und ähnlichen Qualitätsansprüchen. Für den Start ins Exportgeschäft wären diese Regionen deshalb nicht die schlechteste Wahl.

Bei Erfolg kann das Gebiet immer noch erweitert werden?

Richtig. Das Exportgeschäft ist aus Sicht eines kleinen Herstellers in der Regel sowieso ein Stufengeschäft. Zuerst läuft alles über einen Distributor mit wenigen Produkten, einen oder zwei Vertriebskanäle, dann werden das Sortiment und das Verkaufsgebiet erweitert, vielleicht zusätzliche Kanäle hinzugenommen bis zum Aufbau von eigenen Vertriebsstrukturen im Exportgebiet. Im optimalen Fall, versteht sich.

Was kann die Ernährungsbranche von anderen im Export erfolgreichen Branchen lernen?

Nehmen wir Nespresso: Dieses Konzept zeugt von Innovationsfreudigkeit und grossem technischen Knowhow.  Nespresso hat – überspitzt formuliert – die Kaffeebranche vom lapidaren Bohnenrösten zum Hochtechnologie-Geschäft gemacht. Auch die übrige Lebensmittelbranche sollte versuchen, innovative Produkte zu entwickeln, die einen wirklichen «Added Value» enthalten. Mit Nachhaltigkeit beispielsweise oder mit attraktivem Design, aber auch mit klugen Produktkonzepten, die auf starke «Consumer Insights» abstellen. Das Label «Swissness»  alleine ohne Zusatznutzen reicht bei weitem nicht aus.

Mehr Infos: www.masciadri.ch

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Tête de Moine: Wachstum vor allem im Export (SVIAL-Journal)

Deutlich mehr als die Hälfte des produzierten Tête de Moine geht in den Export. Hinter dem Erfolg steht ein kluges Marketing-Konzept. Dazu kommt die geschützte Herkunftsbezeichnung AOC. Die Ausland-Verkäufe sichern die Existenz von Landwirtschaftsbetrieben und Käsereien.
Die sieben Tête de Moine-Käsereien im Jura haben geschafft, wovon viele Schweizer Unternehmen in der Ernährungsbranche noch träumen: Sie haben sich mit ihrem Produkt im Ausland durchgesetzt. Die Zuwachsraten bewegten sich in den letzten Jahren im zweistelligen Prozent-Bereich. Vor allem in Deutschland wächst die Fangemeinde der feinen Käse-Rosetten stetig an. Der Erfolg ist dabei untrennbar mit der Girolle verbunden, dem speziellen Schabgerät für die Drehung der Rosetten. Sie macht den Tête-de-Moine erst einzigartig. Und genau darin sieht Interprofession-Geschäftsführer Olivier Isler den Grund für den Erfolg. «Die Marketingstrategie orientiert sich stark an der Einzigartigkeit des Produktes», sagt er. Käse und Schabgerät gehören dabei zusammen wie Zwillinge. Beide sind nicht ganz billig. «Wer sich aber einmal für den Kauf einer Girolle entschieden hat, der wird bestimmt wieder den passenden Käse dazu kaufen,» erklärt Olivier Isler. Der Verkauf einer Girolle bindet die Kundschaft an den Tête de Moine und wird so zu einer speziellen Art von Absatzgarantie. Ein Geniestreich.

Emotionale Faktoren

Doch die Unverkennbarkeit eines Produktes allein reicht natürlich nicht aus, um auf ausländischen Märkten erfolgreich zu sein. Mit Aktivitäten am Verkaufspunkt musste der  Tête de Moine zuerst einmal bekannt gemacht werden. «Der direkte Kontakt mit den Kunden ist immer noch sehr wichtig,» sagt Olivier Isler. Auftritte an den grossen Messen in Europa gehören ebenso dazu. Seit 2001 profitiert Tête de Moine zudem von der geschützten Herkunftsangabe AOC (Appelation d’origine contrôlée). Die Milch muss dabei aus dem Ursprungsgebiet stammen und dort in den Dorfkäsereien nach dem traditionellen Verfahren hergestellt werden. Herkunftsbezeichnungen würden als Qualitätsmerkmal an Bedeutung gewinnen und seien ein Argument für den Endkonsumenten, sagt Olivier Isler. Wichtig seien beim Tête de Moine aber vor allem die emotionalen Faktoren. Das Essen muss zum Erlebnis werden. Ein «Naturwunder als Krönung auf der Käseplatte» wie es im Werbeprospekt heisst.

Mehrproduktion für Export

Im letzten Jahr produzierten die sieben Käsereien aus dem Berggebiet des Juras und des Berner Juras 2200 Tonnen Tête de Moine, zwei Drittel gelangten in den Export. Bis ins Jahr 2001 soll die Produktion auf 2500 Tonnen erhöht werden. «Die Mehrmengen sollen vor allem im Ausland verkauft werden», sagt Olivier Isler. Das Qualitätsprodukt soll dort einen guten Preis lösen, der helfe die Produktion zu erhalten, und die Existenz der Bauern und Käsereien in der Region zu sichern. Die Werbemittel würden deshalb vor allem für die Absatzförderung auf den internationalen Märkten eingesetzt. Weniger in der Schweiz, weil der Importdruck durch günstige ausländische Käse hier stetig zunehme, sagt Olivier Isler.

www.tetedemoine.ch

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Bio-Lassi-Trinkjoghurt bildet im Export die Vorhut (SVIAL-Journal)

Die Molkerei Biedermann wagte vor ein paar Jahren die ersten Schritte ins Ausland. Mit dem Bio-Lassi lancierte es einen Renner. Trotzdem geht es dem Unternehmen vorerst vor allem darum, wertvolle Erfahrungen für die Zeit nach einer Marktöffnung zu sammeln.

Mit einem Trinkjoghurt nach indischem Rezept – hergestellt aus Schweizer Biomilch – sorgte die Molkerei Biedermann aus Bischofszell in den beiden letzten Jahren an der Biofachmesse in Nürnberg für Furore. Der Erfolg auf dem Deutschen Markt verhalf dem Mango Bio-Lassi an der Messe zum Titel «Renner des Jahres». Die Marketing-Spezialisten von Bio Suisse präsentierten den trendigen Milchdrink euphorisch als Beispiel dafür, wie gut doch die Chancen für Schweizer Bioprodukte im Export seien.
Etwas nüchterner sieht das Pius Biedermann, der Geschäftsführer der gleichnamigen Molkerei. Die Exportmärkte sind ein hartes Pflaster. «Die Hemmnisse mit Grenz-Zöllen sind riesig», sagt er. Ein Freihandelsabkommen würde helfen, sei aber vorderhand noch ein Wunschtraum. «Dabei wäre das Absatzpotential für unsere Produkte ennet der Grenze gross». Sind die Hürden an der Grenze genommen, kommen heute nämlich erst die eigentlichen Herausforderungen im Exportmarkt. «Die Deutschen Kunden erwarten von einem teuren Schweizer Produkt, dass es besser ist». Was beim Bio-Lassi offenbar der Fall ist. Doch der Markt schläft nicht: Wie jedes erfolgreiche Produkt, wird das Trinkjoghurt mittlerweile von der Konkurrenz bereits mehrfach kopiert. Das Unternehmen befinde sich aber was Exporte betreffe, sowieso noch in der Experimentierphase. Es gehe vor allem darum zu sehen, welche Produkte Chancen haben. Try and Error. Um bereit zu sein, wenn sich der Markt dann wirklich einmal öffne, sagt Pius Biedermann.

Neuster Coup: Stehbeutel für Milch

Rund zwei Prozent des Umsatzes erzielt die Molkerei zurzeit im Ausland; in Deutschland, Österreich und Norditalien. Es soll in Zukunft deutlich mehr werden, was sicher auch im Interesse von Emmi ist, die seit 2005 die Aktienmehrheit bei der Molkerei Biedermann besitzt. Sie erzielte 2007 einen Umsatz von 73 Millionen Franken. Im letzten Jahr investierte Biedermann 3 Millionen Franken in zusätzliche Kühl- und Produktionsräume. Alles auf Wachstum ausgerichtet also. Und auf Öko. Davon zeugen nicht nur die Solaranlage auf dem Dach des Molkereibetriebs oder die umweltfreundliche Holzschnitzel-Heizung. Die aktuellste Innovation bildet für einmal nicht der Inhalt sondern die Verpackung: Biomilch im umweltschonenden Standbeutel. Ökologische Biomilch eigentlich. Um den Beutel herzustellen und zu entsorgen braucht es siebenmal weniger Energie. Zurzeit in der Schweiz in der Testphase, ist der Gang mit dem Beutel ins Ausland bereits geplant. An der kommenden Biofachmesse soll er vorgestellt werden. Den Anlass in Nürnberg bezeichnet Pius Biedermann übrigens als eigentlichen «Schlüssel zum Export». Am grössten Treffpunkt der Biobranche weltweit treffe man auf Einkäufer und Vermarkter. Und diese braucht es für den Erfolg. Die Molkerei Biedermann arbeitet in Deutschland mit dem grössten Bio-Grossisten Dennree zusammen. «Als nächstes werden wir sehen, ob sich die Deutschen Kunden auch für die Schweizer Bio-Milch im Stehbeutel interessieren», sagt Pius Biedermann.

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Migros setzt im Auslandgeschäft auf Premium-Produkte (SVIAL-Journal)

Die Migros-Filiale in Freiburg im Breisgau hat  den Charakter eines riesigen Feinkost-Ladens. Die «Swissness» spielt dabei eine wichtige Rolle. Bedeutender ist das Auslandgeschäft aber für die Migros-Produktionsbetriebe, die im Export wachsen wollen.

Die Kaiser-Joseph-Strasse in Freiburg Breisgau (D) ist eine typische Einkaufsstrasse, wie sie jeder grössere Ort in Deutschland kennt. Doch etwas ist anders: Neben H&M, Kaufhof oder Starbucks führt der Weg hier nämlich vorbei an – einer Migros. Orange leuchtet der unverwechselbare Schriftzug über dem Logo von Karstadt. In diesem Warenhaus geniesst die Migros-Filiale Gastrecht. Es ist eine von drei Filialen von Migros Deutschland im Süddeutschen Raum, die anderen stehen in Lörrach und seit kurzem in Reutlingen. Die operative Leitung der Deutschen Läden liegt in den Händen der Migros-Genossenschaft Basel (GMBS). Migros Deutschland ist eine Tochtergesellschaft des Migros Bundes (MGB) und der Miba.

Schweizer Premium-Produkte

«Grüezi, Schweizer Woche jetzt in Ihrer Migros». Der Empfang in Freiburg ist herzlich. Und was folgt, ist der Besuch in so etwas wie «der Mutter aller Migros-Filialen». Vorbei an Bergen von Schokolade, einer meterlangen Vitrine mit Käsesorten – Bio Rigi Raclette beispielsweise, und Säcken von verschiedensten Kaffeesorten. Alles, was aus der Schweiz herangefahren wird, ist mit dem Schild «Schweizer Produkt» speziell markiert. Und es sind viele: «Ein Viertel des Sortiments besteht aus Schweizer Produkten», sagt Dieter Wullschleger, Mediensprecher der Migros Basel. Obwohl der regelmässige Migros-Kunde auch das ihm vertraute Bananen-Joghurt oder den Kartoffelstock in den Gestellen findet, erinnert die Freiburger-Filiale viel mehr an ein Feinkost-Geschäft. Mit rund 40’000 Artikeln ist das Sortiment in Freiburg doppelt so gross, wie das einer grossen Filiale in der Schweiz. Es beinhaltet neben den Migros-eigenen Handelsmarken bewusst viele Premium-Marken, die man in den Schweizer Filialen nicht findet. Die Zielgruppe in Deutschland besteht – etwas anders als in der Schweiz – aus kaufkräftigen Kunden mit einem hohen Qualitätsbewusstsein. Gepaart mit der entsprechenden Portion «Swissness» versteht sich: Der Laden in Freiburg weist den grössten Schokoladenverkauf aller rund 600 Migros-Filialen auf. Daneben zählen Kaffee, Nudeln und Käse zu den Rennern bei der Deutschen Kundschaft. Das Konzept scheint aufzugehen: Im letzten Jahr setzte Migros Deutschland 80 Millionen Franken um, immerhin 8 Prozent des Umsatzes aller Miba-Filialen. Der Neueröffnung der Filiale in Reutlingen sollen weitere sechs im Süddeutschen Raum folgen, sagt Dieter Wullschleger. Bei der Standortwahl konzentriere man sich auf Städte mit über 50’000 Einwohnern, an Top-Lagen mit Verkaufsflächen von rund 2000 m2. Das qualitative Wachstum stehe im Vordergrund. Das deckt sich mit den Überlegungen, die sich viele Fachleute machen, die sich mit Exporten von Schweizer Nahrungsmitteln beschäftigen. Sie sehen für diese vor allem im Premium-Bereich Chancen (Siehe Interview auf Seiten 4 und 5).

Verdoppelung der Exporte

Beim Migros-Filialen-Netz im Ausland gilt also vorläufig noch: klein aber fein! Bedeutender soll das Auslandgeschäft aber für die Migros Industrie-Betriebe werden. Die 15 Unternehmen produzieren Biscuits, Schokolade, Brot, Milchprodukte und vieles mehr und erzielten im Jahr 2007 einen Umsatz von 4,6 Milliarden Franken. Davon 343 Millionen Franken im Export. Als Cashcows dienten im Auslandgeschäft die Produkte Schokolade, Kaffee und Biskuits, mit einem Anteil von 52 Prozent des gesamten Exportumsatzes. Seit diesem Jahr führt der ehemalige Chef von Emmi, Walter Huber, das strategische Zepter der Migros-Produktionsbetriebe. Das zukünftige Wachstum soll vermehrt auf den ausländischen Märkten stattfinden. Sein Ziel: Verdoppelung des Umsatzes im Ausland in den nächsten fünf Jahren. Das wären 700 Millionen Franken oder rund 15 Prozent des Umsatzes der Industrie-Betriebe. Zurzeit exportieren diese in über 50 Länder. Doch Walter Huber hat angekündigt, dass man sich auf Hauptmärkte konzentrieren wolle. Dabei hätten laut einem Artikel der Mittelland-Zeitung die Firmen Priorität, die dank exporttauglichen Konzepten bereits über ein substanzielles Auslandgeschäft verfügten wie Chocolat Frey, Midor oder die Kosmetiktochter Mibelle. Auch mit Partnerschaften und Firmenbeteiligungen soll das internationale Geschäft auf- und ausgebaut werden, heisst es dort weiter. Dazu passen die kürzlich erfolgten Übernahmen der Bündner Fleischtrocknerei Natura und der Appenzeller Käsehandelsfirma Dörig durch die Migros-Betriebe  Micarna respektive Mifroma. Natura ist spezialisiert auf Bündner Fleisch, Dörig auf Appenzeller-Käse. Beide Produkte gehörten zum Schlüsselsortiment um in Deutschland und Frankreich erfolgreich zu sein, sagte Walter Huber kürzlich in einem Referat an der Herbstversammlung des Zentralschweizerischen Milchkäuferverbandes.

Aldi und Lidl als Kunden

Doch offenbar soll das hochgesteckte Wachstumsziel im Ausland keineswegs nur mit dem Verkauf von Gourmet-Produkten erreicht werden. Dass der enorme Wettbewerbsdruck manchmal zu erstaunlichen Partnerschaften führt, zeigt die Tatsache, dass auf der Kundenliste der Migros-Betriebe offenbar auch die Deutschen Harddiscounter Aldi und Lidl als so genannte Schlüsselkunden stehen. Walter Huber sagte dazu in einem Interview mit dem Schweizer Bauern: «Wir liefern in diese Kanäle, wenn sie unsere Produkte international verkaufen und wir mit den entsprechenden Mengen die Produktivität in unseren Fabriken erhöhen können.» Fachleute schätzen den Marktanteil der Discounter im Lebensmittelbereich in Deutschland auf einen Wert von 40 Prozent. Ein durchaus lukrativer Markt also. Im Gegensatz zur Schweiz, wo Migros alles unternimmt, um sich die Konkurrenz der Discounter vom Hals zu halten.

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Weshalb trägt der Samichlaus ein rot-weisses Kleid? (SBB-Kundenmagazin via)

Egal ob am Strand von Sydney, in New York oder bei uns in der Schweiz: Der Samichlaus trägt fast überall in der Welt rot-weiss und einen Bart. Zu verdanken hat er sein Outfit einem Karikaturisten aus dem vorletzten Jahrhundert. Der Amerikaner Thomas Nast zeichnete ihn im Jahr 1863 erstmals für ein Magazin: Mollig, lustig und mit einem langen Bart. Wahrscheinlich liess er sich von einem Gedicht von Clement C. Moore inspirieren. Dieser beschrieb den Nikolaus 40 Jahre zuvor als rundlichen, lustigen Elfen mit rundem Bauch, ganz in Fell gekleidet, rosigen Bäckchen, einer Nase wie eine Kirsche und einem langen weissen Bart mit einer Pfeife. In den kolorierten Zeichnungen entschied sich Nast für die Farben Rot und Weiss und setzte damit bis heute den Standard. Weit verbreitet ist die Meinung, dass der Getränkehersteller Coca Cola der «Erfinder» des rot-weissen Dresscodes sei. Tatsächlich prägte der von der Firma beauftragte Werbe-Zeichner Haddon Sundblom mit seinem fröhlichen pausbäckigen Santa Claus Mitte des vergangenen Jahrhunderts jahrelang das äussere Erscheinungsbild weltweit. Als Vorlagen dienten ihm aber mit grosser Wahrscheinlichkeit auch die Worte und Zeichnungen der genannten Vorreiter.
Die historische Figur des heiligen Nikolaus lebte im 4. Jahrhundert als Bischof in der heutigen Türkei. Er trug Stab, Bischofsmütze und einen weiten Mantel.

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